A Arte de Influenciar Pessoas


Revista Você S.A. - por Daniel Goleman

Daniel Goleman ficou famoso quando escreveu Inteligência Emocional, o livro que desmistificou a importância do QI, ou Quociente de Inteligência, para o sucesso das pessoas. Antes de Goleman, uma pessoa era rnais ou menos inteligente de acordo com a nota obtida no teste de QI. Depois de seu livro, o que passou a valer são atributos como confiança, automotivação, empatia, capacidade de aprender sozinho e de se virar nas mais diversas situações. Deste livro, VOCÊ S.A. publica agora um capítulo especialmente interessante para quem deseja se dar bem na carreira: "A arte de influenciar pessoas". Leia e diga adeus ao anonimato.

A fusão da corretora americana Salomon Broothers com a Smith Barney, tempos atrás, criou uma das maiores firmas financeiras do mundo. Na imprensa especializada, o acontecimento foi saudado como uma realização do executivo da Smith Barney, Sanford Weill. Poucas semanas depois de anunciada a fusão, foi realizada uma série de reuniões para detalhar como as duas companhias iriam se transformar num único gigante. Como costuma acontecer com fusões desse tipo, centenas de empregados perderiam seus empregos. Questão: como se pode dar uma notícia dessas sem tornar a situação ainda mais preocupante?

Um chefe o fez da pior maneira. Com um discurso soturno, ameaçador, disse; "Não sei o que vou fazer, mas não esperem que eu seja bonzinho com vocês. Tenho que despedir metade do pessoal aqui e não tenho bem certeza de como vou tomar essa decisão. Assim, quero que cada um de vocês me dê seus antecedentes e qualificações, para que eu possa começar". Outro executivo envolvido no processo saiu-se muito melhor. Sua mensagem: "Acho que a nova companhia será muito excitante para nosso trabalho. Temos a felicidade de contar com pessoal talentoso em ambas as organizações. Vamos decidir o mais depressa possível, mas não antes de termos certeza de haver reunido informações suficientes para sermos justos. Manteremos vocês informados. Vamos decidir tanto com base no desempenho quanto nas capacitações qualitativas, como o modo de trabalhar em equipe".

Mark Loehr, diretor-gerente da Salomon Smith Barney, disse-me que os empregados do segundo grupo "tornaram-se mais produtivos, porque estavam excitados diante do potencial da situação. E sabiam que, mesmo que acabassem sem o emprego, a decisão teria sido justa". Mas, no primeiro grupo, "todos ficaram desmotivados. O que entenderam foi "não estou sendo tratado com justiça". Ficaram amargurados, desmoralizados. As pessoas diziam: 'Nem sei se quero trabalhar mais com esse cretino, muito menos nessa companhia'. Alguns dos melhores talentos deixaram a empresa, o que não aconteceu no outro grupo.

A arte da influência pressupõe lidar com as emoções de outras pessoas. Nesse sentido, os dois chefes de departamento exerceram influência - só que em direções opostas. Os profissionais de primeira grandeza têm o dom de emitir sinais emocionais, que os tornam comunicadores poderosos, capazes de conduzir uma audiência. Em suma, são líderes.

  • As emoções são contagiantes

É perfeitamente natural que influenciemos o estado emocional de outra pessoa, para melhor ou para pior. Fazemos isso o tempo todo, "pegando" emoções uns dos outros, como se fossem algum tipo de virus social. Essa troca emocional constitui uma economia interpessoal invisível, parte de toda interação humana. O que é válido para a troca íntima que ocorre numa sessão de psicoterapia não é menos verdadeiro no chão da fábrica, na sala de reuniões da diretoria ou na estufa emocional da vida de escritório. E, se transmitimos estados de ânimo com tanta facilidade, é porque eles podem ser sinais vitais para a sobrevivência. Nossas emoções nos dizem em que devemos nos concentrar ou quando agir. As emoções são mecanismos que funcionam como avisos, convites, alarmes.

Num bando humano primitivo, "a disseminação do medo de pessoa para pessoa" era um sinal de alarme. Fazia com que a atenção de todos rapidamente se concentrasse num perigo iminente, como um tigre de tocaia. Hoje em dia, o mesmo mecanismo coletivo funciona sempre que se espalha a notícia de uma queda alarmante nas vendas ou de uma onda de demissões que se aproxima. Cada pessoa na cadeia de comunicação aciona o mesmo estado emocional subliminar na pessoa seguinte, passando adiante, dessa maneira, a mensagem de alerta. Como um sistema de sinalização, as emoções não necessitam de palavras. De modos sutis (ou não tão sutis), cada qual faz com que o outro se sinta melhor(ou pior), como parte de qualquer contato que tenhamos. Cada encontro pode ser pesado segundo uma escala que vai da intoxicação à nutrição, em termos emocionais. Embora essa operação seja na maior parte invisível, pode trazer enormes benefícios para uma empresa ou para o tom da vida organizacional.

  • Como lidar com as emoções dos outros

Final de um dia úmido, longo e cansativo no Walt Disney World. Um ônibus lotado de pais e crianças começa o trajeto de 20 minutos de volta para o hotel. As crianças (e seus pais) estão muito agitadas e irritadiças. O motorista do ônibus, então, começou a cantar uma música do filme A Pequena Sereia. Aos poucos, todos foram se acalmando, prestando atenção. Primeiro uma menininha começou a cantar; logo várias outras crianças se juntaram a ela. No final do percurso, todos estavam cantando Círculo sem Fim, de O Rei Leão. Resultado: a viagem de ônibus infernal acabou se transformando num passeio agradável.

Aquele motorista de ônibus sabia muito bem o que estava fazendo. Na verdade, motoristas cantores fazem parte de uma estratégia intencional para ajudar a manter a tranquilidade dos passageiros. Essa estratégia aproveita de forma inteligente o contágio emocional. Para melhor ou pior, fazemos todos parte dos conjuntos de ferramentas emocionais uns dos outros. Estamos sempre acionando os estados emocionais dos outros da mesma maneira que fazem conosco. Esse fato constitui um forte argumento contra a expressão desinibida de sentimentos tóxicos no trabalho. Eles envenenam o poço. No sentido oposto, os sentimentos positivos sobre uma companhia se baseiam, em grande parte, em como as pessoas que representam a empresa nos fazem sentir.

Nas organizações, as pessoas mais eficazes sabem disso intuitivamente. Elas utilizam de forma natural o seu radar emocional para pressentir como os demais estão reagindo. Como comentou comigo Tom Pritzker, presidente da Hyatt Hotels: "Não se pode quantificar a moça da recepção que conquista o cliente com um sorriso, mas pode-se sentir o beneficio disso". Os sorrisos são o sinal emocional que tem o maior efeito contagioso, possuindo um poder quase irresistível de fazer os outros sorrirem de volta. Os mesmos mecanismos do cérebro que estão por trás da empatia e que possibilitam a sintonia emocional também criam o caminho para o contágio emocional. Como observa Howard Friedman, psicólogo na Universidade da Califórnia, em Irvine: "A essência da comunicação eloquente, apaixonada, vibrante parece envolver o uso de expressões faciais, tons de voz, gestos e movimentos do corpo, a fim de transmitir emoções".

  • Influência: utilizar instrumentos eficazes de persuasão

As pessoas com influência:

1- São peritas em persuasão.
2- Fazem a sintonia fina das apresentações para atrair quem as ouve.
3- Usam estratégias complexas, como a influência indireta, para obter consenso e apoio.
4- Orquestram eventos espetaculares a fim de marcar um ponto de vista.

A influência e a persuasão despertam emoções na outra pessoa: respeito pelo poder, paixão por um projeto, entusiasmo por sobrepujar um concorrente ou indignação legítima causada por alguma injustiça. A pessoa competente em influenciar é capaz de captar ou mesmo de antever a reação da platéia à sua mensagem e consegue, de modo eficaz, conduzir todos na direção da meta visada. No campo dessas habilidades, é fundamental ser capaz de notar quando uma argumentação lógica não está surtindo efeito, e quando argumentos mais emocionais podem produzir o impacto desejado.

Essa competência emocional surge repetidamente como uma característica dos que têm desempenho ótimo, especialmente no caso de supervisores, gerentes e executivos. Entretanto, em todos os níveis, é preciso ter uma compreensão sofisticada da influência. Nas posições no nível inicial, quem é excessivamente movido por poder e se preocupa demais em causar um impacto pode tropeçar. Se, por exemplo, alguém que acabou de ser nomeado gerente de vendas tenta impressionar, aparentando um status superior(usar ternos caros ou dizer aos subordinados que não mais o chamem pelo primeiro nome), pode facilmente afastar as pessoas. Os que têm melhor desempenho apelam à razão e aos fatos, argumentam, criam coligações, buscam apoio nos bastidores, dão ênfase às informações-chave, e assim por diante.

Veja um exemplo: um gerente foi encarregado do controle de qualidade de uma grande empresa. A primeira coisa que fez foi mudar o nome de sua função para "serviços de qualidade" numa sutil, mas crucial mudança de enfoque. Ele quis criar a imagem de que não comanda apenas uma entidade policialesca, de controle, mas que dá também uma contribuição técnica. "Agora, podemos acompanhar as queixas dos clientes sobre qualidade sem que o pessoal da produção se coloque logo na defensiva", diz ele. Uma ação espetacular também pode captar a atenção e despertar emoções. Se bem executada, está entre as formas mais eficientes de estratégias de influência. "Espetacular" não quer dizer usar meios visuais fantásticos numa apresentação. Às vezes, o efeito é criado por meios prosaicos. Um vendedor conquistou uma conta passando grande parte de um dia com as mangas arregaçadas, usando um de seus produtos - e isso para consertar uma peça de equipamento comprada de um concorrente. O que fez com que ganhasse a conta foi sua demonstracão "espetacular" do padrão de atendimento com que poderia contar o cliente em potencial.

  • Estabeleça uma conexão

A empatia é fundamental para se exercer influência. É impossível causar um impacto positivo em outras pessoas sem primeiro captar como se sentem. Pessoas com deficiências na leitura das dicas emocionais, e ineptas nas interações sociais, têm sérias dificuldades quando tentam exercer influência. Aptidões para persuasão podem ser vistas num executivo que está tentando recrutar uma mulher para um emprego que exige mudança para outra cidade. Ele sabe que ela adora velejar e por isso lhe mostra a marina local. Ou tira partido do gosto do marido por equitação, apresentando-o a amigos que praticam esse esporte, de modo que ele também estará de acordo com a mudança.

A persuasão é azeitada por meio da identificação de um vínculo ou de algo em comum. Devotar tempo para estabelecer esse elemento não é um desvio e sim uma providência essencial. Uma declaração feita por um executivo distante e praticamente invisível pode ter menos poder imediato de persuasão do que a mesma mensagem quando transmitida por alguém com quem os trabalhadores têm contato diário. Uma das estratégias para disseminar mudanças numa grande organização e muito dispersa consiste em utilizar redes de líderes locais: aqueles conhecidos por todos, que todos respeitam e de quem gostam.

No nível mais alto de eficácia, os executivos influentes recorrem a estratégias indiretas, de modo que sua atuação torna-se praticamente invisível. Eles fazem com que uma terceira pessoa desenvolva a argumentação crucial, estabelecendo as cadeias de influência; montam nos bastidores coligações de apoio; ou moldam a apresentação das informações de maneira sutil. Assim, todos chegam, com facilidade e tranquilidade, ao consenso desejado. Embora a prática demonstre que o consenso é crucial, isso é ignorado de forma surpreendente. A principal razão para o fracasso da adoção de decisões estratégicas, segundo uma pesquisa com 356 companhias americanas, é o fato de que os executivos mais importantes são autoritários e tentam impor suas idéias em vez de buscar o consenso. Quando a conduta autoritária foi adotada, em 58% dos casos o resultado foi o fracasso. Entretanto, quando os executivos consultaram seus colegas, a fim de repensar suas prioridades de longo prazo, os planos estratégicos foram adotados em 96% das vezes. Como diz Paul McNutt, professor de administração de empresas da Universidade Estadual de Ohio e responsável pelo estudo: "Quando se envolvem as pessoas em pelo menos alguns dos passos do processo, elas se tornam missionárias do dirigente".

  • Quando não se consegue convencer

As pessoas que, apesar de suas boas intenções, não conseguem se conectar emocionalmente com sua audiência, caem para o nível mais baixo da hierarquia na competência para influenciar pessoas. Também podem errar os que abusam dos efeitos persuasivos, de transparências sofisticadas ou de elegantes análises estatísticas de dados. É preciso conseguir o engajamento emocional da audiência, mas os expositores medíocres raramente vão além da árida ladainha de fatos, mesmo quando apresentados com espalhafato, e jamais levam em conta a temperatura emocional da platéia. Sem uma leitura exata de como os ouvintes estão absorvendo uma idéia, ela corre o perigo de cair em ouvidos surdos, indiferentes ou mesmo hostis.

Por mais brilhante que alguém possa ser do ponto de vista intelectual, esse brilho será invisível se ele não for persuasivo. Isso se aplica sobretudo nos campos em que o sucesso requer grande capacidade cognitiva, como engenharia e ciências exatas, medicina e direito, bem como, de forma geral, carreiras executivas. Conforme comentou comigo o diretor de pesquisas de uma das maiores corretoras de valores de Wall Street, "para entrar no nosso negócio, o sujeito tem de ser muito bom com números. Porém, para fazer com que as coisas aconteçam, só isso não basta. Ele precisa ser capaz de persuadir".

  • Dentre os sinais de deficiência na capacidade de persuasão estão:

1- Impossibilidade de montar uma coligação ou de obter aceitação.
2- Utilização excessiva de uma estratégia já conhecida, em vez de optar pela que seja a melhor para a ocasião.
3- Teimosa insistência num ponto de vista, independentemente da reação causada.
4- Ser ignorado ou deixar de inspirar interesse.
5- Causar um impacto negativo.

  • Comunicação: ouvir abertamente e enviar mensagens convenientes

As pessoas com essa competência:

1- Fazem bem o "toma lá, dá cá", captando as dicas emocionais para adequar suas mensagens.
2- Lidam de forma direta com as questões difíceis.
3- Ouvem bem, buscando a compreensão mútua, e se dispõem plenamente a compartilhar informações.
4- Incentivam a comunicação desimpedida e se mantêm receptivas tanto às boas quanto às más noticias.

Para Bill Gates, da Microsoft, é um endereço eletrônico. Para Martin Edelston, presidente da Boardrom Inc., é uma caixa de sugestões do velho estilo. E para Jerry Kalov, diretor executivo da Cobra Electronics, é um número de ramal telefônico que só seus empregados conhecem. Qualquer chamada para esse número confidencial é prioritária e ele atende sempre que o aparelho toca. Cada um desses canais de comunicação representa urna maneira de solucionar o dilema de todo chefe: "Será que estão me dizendo só o que eles querem que eu ouça em vez daquilo que necessito saber?" Kalov teve a idéia da sua linha telefônica muito antes de se tomar um executivo. Ele recorda que muitas vezes tinha coisas que queria dizer, mas seu chefe imediato não deixava, porque queria o crédito só para ele. Ou, quem sabe, não estivesse de acordo com Kalov. Mas ele achava que tinha boas idéias ou coisas úteis para dizer, mas não conseguia ser ouvido. "Quem sabe de onde virá a próxima idéia brilhante?", diz Kalov.

Kalov acrescenta que a linha telefônica dá melhor resultado do que administrar andando pelo local de trabalho. As pessoas podem ficar intimidadas por serem vistas falando com o executivo principal ou podem até mesmo ser tímidas demais para se dirigirem a ele. A linha telefônica proporciona discrição e sigilo. Isso permite uma comunicação desimpedida, e até mesmo audaciosa. Esses canais livres compensam. Um bilhete na caixa de sugestões de Edelston, escrito por um empregado de escalão inferior, alguém que normalmente jamais falaria com ele, permitiu à companhia economizar meio milhão de dólares por ano. Criar uma atmosfera de abertura não é um gesto trivial. A maior queixa dos trabalhadores americanos é a pouca comunicação com a gerência. Dois terços deles dizem que isso os impede de render o máximo no trabalho. Mark Loehr, diretor-gerente da Salomon Smith Barney, comentou comigo: "Eu diria que, quando se estabelece uma comunicação aberta, abre-se a possibilidade de obter o melhor das pessoas, sua energia, sua criatividade. Quando não se faz isso, elas se sentem apenas como dentes de uma engrenagem, tolhidas e infelizes".

  • Estado de ânimo e intenção

Manter sob controle as próprias emoções também é essencial para uma boa comunicação. Um estudo com 130 executivos constatou que a maneira como as pessoas lidavam com suas emoções determinava o quanto quem estava ao redor queria ou não tratar com elas. A serenidade e a paciência mostraram-se essenciais para lidar com colegas e subordinados. Analogamente, os chefes preferiam lidar com empregados que não fossem excessivamente agressivos. Não importa qual seja o estado de ânimo que se atravessa. O desafio está em manter a serenidade e a compostura. Procurar manter um estado de ânimo neutro é a melhor estratégia na fase de preparação para se lidar com outra pessoa. Até porque isso nos proporciona certa limpeza emocional, ou seja, permite que nos adaptemos ao que estiver sendo exigido pela situação.

  • Manter a serenidade

A capacidade de manter a serenidade ajuda a pessoa a pôr de lado as suas preocupações e a tornar-se flexível em suas respostas emocionais. Trata-se de uma característica admirada pelo mundo afora. As pessoas capazes de manter a compostura numa emergência, ou diante do pânico ou aflição de outra pessoa, demonstram autocontrole, entram com serenidade numa conversa e se mantêm envolvidas nela de forma efetiva.

Um estudo feito com gerentes de níveis médio e superior constatou que os melhores comunicadores possuíam a capacidade de adotar uma postura calma e paciente, independentemente do estado emocional em que estivessem. Eram capazes de deixar de lado os imperativos de seus próprios sentimentos, mesmo quando turbulentos, a fim de ficarem inteiramente à disposição da pessoa com quem se encontravam. Esses gerentes eram capazes de dedicar o tempo necessário para reunir as informações essenciais e encontrar um modo de serem úteis. Em vez de descartarem ou atacarem os sentimentos do outro, tendiam a se expressar de forma específica a respeito do que estava certo, do que estava errado e de como preservar as coisas boas.

Ser extrovertido e socialmente expansivo não é, por si só, garantia de que a pessoa possui habilidade para a comunicação. Aquilo que, numa cultura ou contexto social, constitui uma forma eficaz de comunicação, em outra fracassa de maneira deplorável. Às vezes, a interação eficaz requer atenuar a própria presença. No caso do pessoal de um hotel de alta classe, por exemplo, a eficácia está na proporção inversa à extroversão. Num ambiente requintado, os hóspedes se incomodam com empregados que falam demais - de modo que a gerência exige que seu pessoal seja amável e prestativo sempre que necessário, mas extremamente discreto.

  • Gerenciamento de Conflitos: negociar e solucionar discordâncias

As pessoas com essa competência:

1- Lidam com tato e diplomacia com pessoas difíceis e situações tensas.
2- Identificam conflitos em potencial, trazem à tona os desacordos, e ajudam a desativar uma situação de conflito.
3- Incentivam o debate e a discussão aberta.
4- Orquestram soluções em que todos saem ganhando.

Os que aprenderam a dominar a arte da negociação conhecem a natureza emocionalmente carregada de qualquer reunião que busque resolver discordâncias. Os melhores negociadores conseguem aperceber-se de quais são os pontos mais importantes para a outra parte e concordam com eles de modo generoso, enquanto insistem em obter concessões nos pontos que não têm o mesmo peso emocional. Isso requer empatia. Obviamente, a habilidade para a negociação é importante para a excelência em profissões como direito e diplomacia. Entretanto, até certo ponto, qualquer pessoa que trabalhe numa organização precisa dessa aptidão para solucionar conflitos e neutralizar problemas.

  • Resolvendo problemas com criatividade

Veja alguns dos lances clássicos para se desativar um conflito:

1- Primeiro, acalme-se, sintonize-se com seus sentimentos e os expresse.
2- Demonstre a disposição para encontrar uma saída debatendo a questão, em vez de agravá-la com mais agressão.
3- Manifeste seu ponto de vista num tom neutro, e não de discussão.
4- Tente encontrar maneiras equânimes de resolver a disputa.

Essas estratégias são análogas às que os peritos do Centro de Negociação de Harvard advogam para as soluções em que ambos os lados saem ganhando. Entretanto, embora possa parecer simples segui-las, immplementá-las do modo brilhante requer prévio domínio de competências emocionais de autopercepção, autoconfiança, autocontrole e empatia. Convém recordar que a empatia não tem necessariamente que nos levar a ceder amigavelmente às exigências do outro lado. Saber como alguém se sente não quer dizer que se concorde com essa pessoa. No entanto, eliminar a empatia e agir com rigidez pode levar a posições polarizadas e a impasses insuperáveis.

  • Liderança: inspirar e guiar indivíduos ou grupos

As pessoas com essa competência:

1- Articulam e despertam o entusiasmo por uma visão ou missão compartilhada.
2- Adiantam-se para liderar quando necessário, independentemente de sua posição.
3- Guiam o desempenho de outras pessoas, mantendo-as responsáveis pelo que fazem.
4- Lideram dando o exemplo.

Vamos examinar um contraste extremamente instrutivo de estilos de liderança entre Ronald W. Allen, ex-diretor executivo da Delta Airlines, e Gerald Grinstein, ex-diretor executivo da Western Airlines e da ferrovia Burlington Northern. Advogado por formação, Grinstein é um mestre em estabelecer conexões com seus subordinados e em utilizar essa sintoma emocional para a persuasão. Ele assumiu o cargo de diretor executivo da Western Airlines em 1985, quando a empresa vivia uma fase difícil. Grinstein passou centenas de horas nas cabinas dos aviões, atrás dos balcões de embarque e nas áreas de bagagem dos aeroportos - e isso foi fundamental para convencer os empregados a concordarem com concessões nas normas de trabalho e a aceitarem cortes salariais. Prometeu que, em troca, tornaria a Western Airlines solvente outra vez, e que os empregados teriam maior participação na companhia. Graças a essas concessões, a Western Airlines saiu inteiramente do vermelho e, apenas dois anos depois, Grinstein conseguiu vendê-la para a Delta, por 860 milhões de dólares. Comentando seu estilo de liderança, um amigo íntimo de Grinstein disse: "Você não tem que ser um f.d.p. para ser duro".

A maior falha de Allen foi promover uma redução cruel dos quadros de pessoal .Ele decepou 12.000 empregos, cerca de um terço do total da força de trabalho da Delta. Sem dúvida, alguns desses empregos eram gordura desnecessária. No entanto, muitos outros faziam parte dos músculos, tendões e nervos da organização. Por conta desses cortes tão profundos, a empresa sofreu uma queda vertiginosa na sua antes invejável qualidade de atendimento aos clientes. De repente, as queixas contra a Delta dispararam, indo desde aviões sujos e atrasos nas partidas até bagagens perdidas. Junto com a gordura, Allen havia jogado fora o próprio espírito da empresa. Os empregados da Delta ficaram em estado de choque. A companhia jamais os tratara tão mal. Um levantamento feito em toda a companhia, entre os 25.000 empregados que restavam, revelou uma força de trabalho cética e amedrontada, metade dela hostil à liderança de Allen.

Em outubro de 1996, Allen admitiu publicamente que sua campanha drástica de cortes de custos tivera um efeito devastador sobre a força de trabalho da Delta. Mas seu comentário foi: "Que assim seja". Essa frase torrnou-se o grito de guerra dos protestos dos empregados. Botões com a frase "Que assim seja" apareceram nos uniformes de pilotos, comisários de bordo e mecânicos. Quando chegou a época da renovação do contrato de AlIen, o conselho diretor da da Delta olhou para além das cifras. A reputação da Delta como empresa que prestava excelente atendimento estava comprometida. Os gerentes de talento estavam deixando a companhia. E o pior: o moral dos empregados havia caído de maneira assustadora. Nessa situação, os representantes dos acionistas - liderados por ninguém menos do que Gerald Grinstein - resolveram agir. Allen foi despedido, aos 55 anos de idade, basicamente porque estava matando a alma da companhia.

  • A liderança como forma de transmitir energia

O líder é uma fonte do tom emocional da organização. Nas palavras de Brigitta Wistrand, diretora executiva de uma companhia sueca: "A liderança consiste em transmitir energia'. Essa transmissão de energia emocional permite ao líder tornar-se o piloto da organização, determinando seu curso e direção. Por exemplo, quando Lou Gerstner foi contratado como diretor executivo da IBM, ele sabia que tinha de transformar a culltura da companhia para poder salvá-la. E isso, como disse Gerstner, "não é algo que se faça escrevendo memorandos. É preciso apelar para as emoções das pessoas. Elas precisam aderir com o coração e com as vísceras, não apenas com a mente".

A capacidade do líder de conseguir essa adesão depende em parte de como fluem as emoções dentro do grupo. Já vimos como as emoções se disseminam a partir da pessoa mais expressiva do grupo. Essa capacidade de transmitir emoções é amplificada no caso do líder, as pessoas passam mais tempo olhando para ele do que para qualquer outro indivíduo. Uma pequena mudança na expressão facial ou no tom da voz de uma figura poderosa pode ter mais impacto do que espetaculares demonstrações de sentimentos por alguém que ocupe uma posição de menor destaque. As pessoas não só prestam mais atenção ao líder, como também tendem a imitá-lo. Na Microsoft, por exemplo, muita gente costuma mover o corpo para a frente e para trás, quando estão debatendo algum ponto ou refletindo sobre algum assunto numa reunião, numa espécie de homenagem ao hábito de Bill Gates de fazer esses movimentos.

Os líderes bem-sucedidos exibem um alto grau de energia positiva, que se espalha por toda a organização. Além disso, quanto mais positivo for o estado de ânimo do líder de um grupo, mais positivos, prestativos e cooperativos serão os membros do grupo. De forma geral, o carisma emocional depende de três fatores: ter emoções fortes, ser capaz de expressar essas emoções com vigor e ser um transmissor emocional mais do que um receptor. Pessoas altamente expressivas comunicam-se por meio de suas expressões faciais, sua voz, seus gestos, todo o seu corpo.

A capacidade de transmitir emoções de forma convincente requer que o líder seja sincero no que se refere à mensagem transmitida. Acreditar de fato na sua mensagem emocional é o que separa o líder carismático do manipulador que age em proveito próprio. Os líderes manipuladores podem ser capazes de agir como atores por algum tempo, mas o cinismo acaba por destruir a convicção.

  • A caixa de ferramentas de competência do líder

A tarefa do líder baseia-se numa ampla gama de habilidades pessoais. A competência emocional corresponde, de forma geral, a cerca de dois terços dos ingredientes do desempenho de um profissional de ponta. No entanto, no caso de líderes destacados, as competências emocionais, "ao contrário das dicas técnicas ou cognitivas'' correspondem a algo entre 80% e 100% das que são apontadas pelas próprias companhias como cruciais para o êxito. Matthew Juechter, presidente da American Sodety for Training and Development, concorda: "A liderança é quase só inteligência emocional, principalmente quando se trata de discernir o que fazem os gerentes e o que fazem os líderes".

No caso dos diretores executivos mais eficientes, há três conjuntos principais de competências. Os dois primeiros incluem-se no título de inteligência emocional. O primeiro abrange competências pessoais como busca de realização, autoconfiança e engajamento, enquanto o segundo consiste em competências sociais como influência, percepção política e empatia. Essa ampla gama de capacidades caracteriza os diretores executivos de alto desempenho na Ásia, nas Américas e na Europa. Assim, vemos que os traços dos líderes mais destacados transcendem as fronteiras culturais e nacionais. O terceiro conjunto de competências dos diretores executivos é cognitivo. Eles pensam em termos estratégicos, buscando informações com uma varredura ampla, e aplicam o pensamento conceitual. Contudo, os grandes líderes vão ainda um passo além. Eles integram as realidades emocionais com o que veem. Desse modo, conseguem dotar a estratégia de significado e ressonância. Sua inteligência emocional permite a mescla de todos esses elementos numa visão inspirada.

Robert E. Kaplan, do Center for Ceative Leadership, diz que os melhores líderes "têm uma capacidaade quase mágica de moldar uma frase e articular seu programa para a organização de maneira bem delineada, atraente, memorável". Em outras palavras, a liderança acarreta inflamar a imaginação das pessoas e inspirá-las a tomarem o rumo desejado. É preciso mais do que o simples poder para motivar e liderar.

  • Os bons sujeitos chegam na frente

Na Marinha dos Estados Unidos, onde os padrões de desempenho excelente são muito precisos, foi feita uma análise do poder de um líder de estabelecer um tom emocional positivo ou negativo numa organização. Numa ampla comparação dos comandos excelentes com aqueles considerados apenas medianos, revelou-se uma diferença impressionante no tom emocional dos respectivos oficiais-comandantes. Constatou-se que os comandos considerados de melhor nível não eram exercidos por ofiiciais do tipo do Capitão Ahab, personagem patologicamente cruel do clássico da literatura americana Moby Dick, de Herman Melville.

Os líderes excelentes conseguiam estabelecer um equilíbrio entre um estilo individual orientado para as pessoas e o exercício decidido do papel de comandante. Não hesitavam em assumir plenamente sua função, em ser objetivos, afirmativos e profissionais. Entretanto, a maior diferença entre os líderes excelentes e os medianos estava no seu estilo emocional. Os líderes mais eficazes eram mais positivos e expansivos, mais expressivos e teatrais em termos emocionais, mais simpáticos e mais sociáveis(inclusive sorrindo mais), mais amistosos e democráticos, com maior espírito de cooperação, mais agradáveis e mais divertidos como companhia. Ao contrário, os líderes medíocres reproduziam o estereótipo clásssico do militar mandão. Eram formalistas, negativos, duros, criticos e egocêntricos. Comparados com os comandantes excelentes, os medianos eram mais autoritários e controladores, mais prepotentes e exigentes, mais distanciados e egoístas, e precisavam, com maior frequência, mostrar que estavam certos. Exerciam o comando pelo regulamento, aplicando as regras e impondo o poder cru de sua posição.

  • Quando se deve ser duro

Não há dúvida de que, às vezes, a liderança requer posturas mais duras. Alguém tem de dizer às pessoas o que devem fazer, providenciar para que cumpram com suas obrigações, ser explícito quanto a consequências. A persuasão, a formação de consenso e todas as outras artes da influência nem sempre dão resultado. Às vezes, tudo se reduz simplesmente a utilizar o poder da posição que se detem para fazer com que as pessoas ajam como devem. Um erro comum dos líderes, de supervisores a executivos do alto escalão, é deixar de ser enfaticamente afirmativos quando necessário. Isso leva a pessoa a tolerar um desempenho fraco, em vez de criticá-lo. Pessoas que se sentem demasiadamente desconfortáveis em situações de confronto frequentemente relutam também em assumir uma postura afirmativa.

Nesse caso, a incompetência pode se revelar algo muito comum, como esquivar-se de assumir a direção de uma reunião e deixar que ela vá se arrastando sinuosamente, em vez de conduzi-la diretamente para os pontos-chave da agenda. Outra deficiência em liderança nessa área é a incapacidade de ser claro e firme. Disso resulta que os funcionários não ficam sabendo o que se espera deles. Uma característica de um líder afirmativo é a capacidade de dizer "não" com firmeza e de forma definitiva. Outra é criar uma expectativa de altos padrões de desempenho ou de qualidade, e insistir para que as pessoas os satisfaçam.

  • Catalisador: iniciar ou gerenciar mudanças

As pessoas com essa competência:

1- Reconhecem a necessidade de mudanças e superam as barreiras que as atravancam.
2- Contestam o status quo, assumindo a necessidade de mudanças.
3- Defendem as mudanças e recrutam outras pessoas para levá-las a cabo.
4- Modelam as mudanças que se esperam de outras pessoas.

Para John Patrick, aquilo teve o significado de uma revelação. Aconteceu no final de 1993, e ele precisou de apenas 24 meses para transformar aquele momento de percepção inspirada em diretriz da companhia. A companhia é a IBM. E 1993 toi o ano em que Lou Gerstner assumiu o leme e começou a virada da organização. Entretanto, as mudanças maciças e profundas não se dão apenas de cima para baixo. No caso de Patrick, sua minirevolução representou uma vitória do pessoal de baixo. Tudo girou em torno da Internet. Naquele dia, em 1993, Patrick, que na época já era um estrategista antigo da companhia, estava mexendo com um programa chamado Gopher, um utilitário para a Internet. Ele conta: "Fiquei fascinado com a idéia de ficar sentado em casa e passear pelo computador de outra pessoa. Estar conectado a distância não chegava a ser novidade na IBM. Mas estar dentro do computador de outra pessoa, independentemente de quais computadores estivéssemos usando, acendeu uma luz".

A essa altura, a IBM era uma companhia concentrada nos equipamentos de informática. Mesmo em expansão, a Internet encontrava-se abaixo da linha do radar da companhia, que não possuía praticamente nenhum produto ou plano para a Web. Gerstner estava a ponto de mudar isso, mas foi gente como Patrick, espalhada pela empresa, que tornou a mudança uma realidade. Patrick lançou o manifesto "Conecte-se", no qual argumentava que as conexões do tipo da Internet iriam reinventar a natureza das organizações. Oferecia algumas sugestões práticas como apoio à idéia: dar um endereço eletrônico para cada pessoa da organização; estimular a criação de grupos de notícias dentro da companhia, a fim de criar comunidades de interesse mútuo; e criar um site da IBM na Web.

Embora hoje todas essas idéias sejam amplamente aceitas, naquela época, e especialmente na IBM, eram radicais. Assim que distribuiu seu manifesto, Patrick começou a ser contatado por outros funcionários, através de fax, e-mails e telefonemas de todos os cantos da IBM. Ele iniciou, então, uma lista de destinatários e começou a costurar uma espécie de organização virtual dentro da IBM. Os membros desse novo grupo viviam em diferentes partes do mundo.

Não tinham nenhum status formal, autoridade ou dotações orçamentárias. Embora ainda não tivessem sido detectados pelo radar organizacional, conseguiam fazer as coisas funcionarem. Seu primeiro projeto estava concluído e operando em maio de 1994. Tratava-se de habilitar o site empresarial da IBM na rede, uma das primeiras das grandes corporações a fazer isso.

Nesse mesmo mês, Patrick, sem permissão da IBM, engajou a companhia na participação do próximo foro do Internet World. Assumir esse risco exigiu coragem e visão, além de, talvez, um pouco de pura fé. Essa fé gerou frutos. Patrick contactou diversas divisões da companhia para reunir fundos, coletando 5 000 dólares aqui, 5 000 ali, e, quando chegou a época do Internet World, 54 pessoas de 12 unidades diferentes haviam-se inscritos para representar a IBM. Essa iniciativa ainda não tinha status forrmal dentro da empresa, nem contava com qualquer dotação orçamentária. Com esse impulso inicial, porém, a IBM desenvolveu uma estratégia formal em relação à Internet, formou uma força-tarefa e criou sua Divisão da Internet. Essa divisão foi inaugurada em 1 º de dezembro de 1995. Seu trabalho seria liderado por John Patrick. O que antes havia sido uma equipe virtual, de contornos imprecisos, tornara-se uma divisão formal, com 600 funcionários.

Um de seus projetos foi um site na Web para as Olimpíadas de 1996, em Atlanta. Foi um estrondoso sucesso. O site teve uma média de 11 milhões de acessos por dia. Utilizando um aplicativo ainda em desenvolvimento para lidar com todo esse tráfego, a equipe da IBM viu nessa experiência uma oportunidade natural de P&D.

As pessoas deram-se conta de que haviam desenvolvido um programa capaz de lidar com quantidades maciças de tráfego, e o transformaram num programa comercial, uma das muitas linhas de produtos para a Internet geradas pela revelação experimentada por Patrick.

  • O catalisador das mudanças: ingredientes-chave

Atualmente, as organizações estão se recompondo, alienando ativos, fundindo-se, fazendo aquisições, achatando as estruturas hierárquicas, tornando-se globalizadas. A aceleração das mudanças durante os anos 90 transformou a capacidade de liderar numa competência em recente ascensão. Nos estudos anteriores, realizados nos anos 70 e 80, não se dava muito valor a ser um catalisador de mudanças. No entanto, à medida que nos aproximamos do final do milênio, um número cada vez maior de companhias está atribuindo um valor muito alto às pessoas capazes de liderar em meio às mudanças.

Quais são as qualidades que tornam alguém um catalisador eficaz de mudanças? John Ferreira, um dos sócios da Deloitte & Touche Consulting, disse-me que "quando trabalhamos com uma companhia, a fim de ajudá-la a transformar sua atividade empresarial, as capacidades pessoais do líder de sua equipe contam muitíssimo. Digamos que estamos ajudando-os a reduzir o tempo que demoram para atender as encomendas. Para isso, precisamos trabalhar atravessando as fronteiras entre os compartimentos separados da organização e precisamos de alguém que não esteja num nível muito elevado. Não um teórico, mas alguém com suficiente conhecimento especializado adquirido na prática, que o coloque perto o bastante do que está acontecendo para estar habilitado a percorrer todas as funções envolvidas e enxergar a situação real. Geralmente, trata-se de um gerente de segundo escalão".

Além do conhecimento técnico especializado, o catalisador de mudanças precisa de uma legião de outras competências emocionais. Ferreira acrescentou que "queremos o tipo de gerente de segundo escalão que tenha a capacidade de entrar no escritório de um vice-presidente e colocar sobre sua mesa o que ele, vice-presidente, precisa fazer, sem se sentir intimidado pelo fato de que é apenas um gerente de segundo escalão".

  • O líder das transformações

Os líderes das mudanças não são necessariamente inovadores. São capazes de reconhecer o valor de uma nova idéia ou o meio de fazer as coisas, mas geralmente não são eles que iniciam a inovação. Para as organizações que estão deslizando nas ondas das mudanças (e, hoje em dia, qual é a organização que não está nessa situação?), o gerenciamento tradicional não é suficiente.

O modelo de liderança de transformação vai além do gerenciamento costumeiro. O líder transformador tem de ser capaz de entusiasmar as pessoas através da pura força do próprio entusiasmo. Ele não dá ordens nem determina coisas - ele inspira. Ao articular seu ponto de vista sobre o assunto, demonstra uma firme crença nesse ponto de vista e incita as demais pessoas a persegui-lo junto com ele. Diferentemente dos estilos mais racionais de liderança, em que o líder utiliza prêmios, como salários e promoções, para incentivar os subordinados, o líder de transformação vai um nível adiante, despertando as emoções das pessoas.

São posturas e atitudes que exigem que o líder expresse as novas metas organizacionais de maneira atraente. Ainda que essas metas possam ser um tanto utópicas, dedicar-se a elas pode por si só proporciona satisfação emocional. Despertar as emoções das pessoas dessa maneira e engajá-las na perseguição de metas elevadas ou nobres confere ao lider uma poderosa força para as mudanças. Efetivamente, há estudos que mostram que esse tipo de liderança obtém maiores esforços e melhor desempenho dos subordinados, tornando seu trabalho mais eficaz.

  • O ofício emocional

Um teste desse estilo de liderança de transformação ocorreu numa grande companhia canadense de serviços financeiros, que estava brigando contra uma imensa turbulência de mercado e o alto grau de incerteza provocado pela desregulamentação. Se antes havia sido uma companhia sólida e bem-sucedida, num mercado protegido que habituara-se a dominar, passou a precisar mostrar-se bastante ágil para manter sua posição. Um grupo de gerentes de alta hierarquia dos quatro escalões superiores da companhia foi acompanhado durante um ano, enquanto lideraram suas unidades em meio a um período tão caótico. No final, cada um deles foi avaliado em termos da melhoria da produtividade, de bonificações recebidas e da proporção entre salário e orçamento. Constatou-se uma ampla gama de níveis de êxito: alguns lideres concretizaram apenas 17% das metas perseguidas, enquanto outros atingiram até 84% de seus alvos.

Aqueles que adotaram o estilo de transformação alcançaram o maior grau de êxito. De fato, viu-se que os que praticavam o gerenciamento o padrão tentava controlar e restrinngir os trabalhadores. Os lideres bem sucedidos foram qualificados pelos que trabalhavam para eles como altamente carismáticos e flexíveis. Pareciam espalhar seu sentimento de confiança e competência, inspirando as pessoas a serem mais imaginativas, adaptáveis e inovadoras. Esse estudo refletiu o que John Kotter, perito em liderança da Escola de Administração de Empresas de Harvard, cita como a diferença entre gerenciamento e liderança. No modo como utiliza essas palavras, gerenciamento se refere aos meios pelos quais empresas complexas são mantidas ordenadas, não-caóticas e produtivas. Liderança, ao contrário, refere-se a lidar com eficácia com as mudanças causadas pela competitividade e volatilidade dos tempos atuais. Nas palavras de Kotter, "a motivação e a inspiração energizam as pessoas, mas não empurrando-as na direção certa, como se fossem mecanismos de controle, e sim satisfazendo necessidades humanas básicas de realização, transmitindo a elas a sensação de serem parte integrante, um sentimento de controle sobre a própria vida e a capacidade de corresponder aos seus ideais. Esses sentimentos nos tocam profundamente e suscitam uma resposta vigorosa". A liderança desse tipo, portanto, é um ofício emocional.

Oratória

Próximas Turmas

Grupos com 15 alunos

17/08/2019 à 26/10/2019
(09 Sábados - 9h às 12h20min)

02/09/2019 à 02/10/2019
(10 noites - 2ª e 4ª - 19h às 22h)

Preencha aqui seus dados

Chamar no Whatsapp